今年新春的一场突如其来的疫情，让中国几乎所有企业做了一个急刹车。对各行各业都带来了很大的冲击。近期看到不少给中小企业谏言的文章，大多是来自专家的声音，却很少听到真正来自一线创业者的声音。
任正非曾经说过“让听到炮火的人做决策”作为一个长期奋战在一线的企业家，我能够感受到这些建议出发点是好的，但当危机来临的时候，更需要的是冷静的头脑和大量实操的危机处理经验，而不是停留在表面的善意的建议。否则不仅无助于危机的处理，反过来可能还会增加焦虑情绪，走入恶性循环。
我自己是一个连续创业者，从2014年离开腾讯开始创业，先后参与创办过3家公司。都说创业是条不归路，是的，真的是这样。只有创业后，你才能体会创业的艰辛与不易。
3次创业的过程中，我曾经经历过许多次大起大落。比如我曾经干倒过一家公司，曾经把一家濒死的公司从临死边缘救活，曾经在完成过亿级融资后辗转转型。一路走来，经历过数不清的低潮，坎坷和挑战。
有幸的是，我们在春节前，刚刚前瞻性地完成了企业的一次瘦身和战略定位。某种程度上，抵充了本次疫情带来的一些冲击。我身边有不少企业家朋友，自去年以来生意或多或少都遇到了瓶颈，有些已经放弃了，有些还在苦苦坚持。我不清楚这次的疫情会对他们造成多大的影响，但我相信，此时此刻，大多数企业家的内心应该是惶恐和迷茫的。
我这几天彻夜难眠，我内心有个声音告诉我，我此前3次连续创业的经历，也许可以真正给企业家们带来一些来自一线的，可以落地的自救攻略。这篇攻略我日以继夜，赶了5个日夜，脑子里就一个念头，要尽快把我以往经历的干货第一时间沉淀出来，希望早日为广大企业家朋友们提供指导。本文比较长，估计读完可能需要30-60分钟，难免有赘述之处，望见谅。
首先，这个阶段，企业最重要的事就是开源节流。但许多企业到这个阶段，会走入一个误区：过度恐慌。一旦过度恐慌，就会导致执行过猛，本来只是内伤，却让自己伤筋动骨，活活把自己给整死了。这里，我给大家一个建议：
根据你行业现金流规律，把开源节流的目标定为：3-6个月的现金流。如果条件允许，10-12个月以上的现金流会更加安全。
如果你的现金流在3个月以内，这意味着你的经营情况将非常危险，必要时可以考虑极限节流的方案（我后面会提）。开源话题比较大，我后面再展开，先说节流。
关于如何节流的8条建议
有了目标以后，执行起来就有了指引了。具体怎么做呢？这里，我先来谈谈节流。因为节流是最快见成效的动作。但节流往往会很痛，因为它意味着你需要不断割舍许多原来你觉得似乎都有必要的开支。
我给大家的忠告，想想如果你不坚决节流，你只有不到3个月的生命，你还会心软吗？所以，想明白后，一定要坚决执行。当然，节流也有很多策略，这里分享关于节流的8条具体建议：
1-砍掉一切不必要的开支，延迟支付货款等应付款
2-尽可能降低你的租金成本
3-砍掉所有3个月内不能产生现金流的产品和业务
4-尽可能减少人力成本，但不要忘记人才是企业最大的财富。
5-尽可能缩减不必要的营销成本，但如果是正回报的营销投入，反而应该适当增加
6-减少一切不必要的原材料成本或研发成本
7-延长账期，贷款期限，申请补贴，税费减免或豁免部分债务
8-千万不要忽视沉没成本，沉没成本也是成本，应及时止损
具体如何执行，下面，我逐条展开来讲。
砍掉一切不必要的开支
延迟支付货款等应付款
这里大家注意，这里的开支包括必要但不紧急以及紧急但不必要的开支，包括：广告费用、、冗余的租金市场活动，公关活动、差旅、员工和高管福利、行政成本、不紧急的采购计划延迟支付货款和其他应付款；上半年所有涉及人群聚集类的活动开支都可以砍掉，比如聚餐，展销会，培训，会销，团建等。
有句话说得好，由俭入奢易，由奢入俭难，当企业经营环境骤变，当你要动刀子砍成本的时候，你会不可避免遇到来自涉及到这些成本相关部门的阻力，因为，砍掉相关的成本，将意味着他们工作的重要性可能变低了。于是他们会百般理由，证明这些花销的合理性。
我的建议是：与各部门负责人坦承沟通，不妨真实地告诉他们公司现在的财务状态，而不是只是企业负责人独自承受。一个比较推荐的方式是:尽快采用高管会的方式，让各部门高管坦诚地提出各部门的成本缩减计划。
疫情期间，微信视频会议就能解决。俗话说得好，皮之不存毛将焉附。你会发现，往往在困境中，坦诚透明的沟通方式，大家更加容易达成共识，而且企业中高层的参与感和凝聚力也会极大提升。
尽可能降低你的租金成本
减低租金的方式其实很多，比如说和房东商量减免租金，现在的大环境下，这个是个大概率成功事件，毕竟皮之不存毛将焉附；
或者你可以把你冗余的场地低成本转租或出租；或者搬到租金更便宜的地方，比如共享办公或在公寓里进行办公。我第一个项目，在最起步的头半年，团队5个人，基本都泡在咖啡厅里。第3个项目的头8个月，也是在腾讯的众创空间里度过的。
19年以来，全国写字楼租赁市场其实价格降了许多，以我所在的深圳为例，写字楼普遍空置率都在30%左右。租金也降得很厉害。所以，你有足够的底气和你的房东商量减租，而且，请立刻去做！或者尽快搬到更低办公成本的共享办公空间里。
砍掉所有3个月内不能产生现金流的产品和业务
前两项是比较容易执行的，毕竟不是切肤之痛。但有一项很多时候会让很多企业家非常纠结。许多时候，这些业务都是一些基于未来孵化的业务或产品。
他们的一个特点就是，创新型业务或产品通常都是老板发起的，所以老板都有一种情怀在里面，实际过程中往往舍不得下手。
我在多次创业过程中，遇到过很多次这种纠结的情况。后面我发现一条规律，凡是看起来很美的东西，往往离钱会很遥远。离钱近的产品，往往都是刚需类的产品。所以，我的建议是：不要犹豫，砍！
俗话说得好，留得青山在不怕没柴烧。如果实在不愿割舍，可以等危机度过以后，再重新开始尝试。如果真的是好的产品或创意，一定是可以经受周期的考验的。
尽可能减少人力成本但不要忘记人才是企业最大的财富
许多人一想到减少员工成本，第一时间想到的就是裁员。当然，裁员是最立竿见影的方式。但我在裁员上踩过不少坑，交过巨额的学费。这里我分享几个关于减员我的几个很深刻的心得体会给大家：对于企业来说，最重要的财富是人。裁员和减员是最直接最有效的方案，但不是最优的解决方案。
如果要裁员或降薪，有4个步骤大家可以参考：
第一步：尝试和员工协商阶段性降薪，共度难关，这时往往高管先要主动降薪或冻薪，起到带头作用。
第二步：找到同心人，协商降薪或冻薪方案，共度难关。我们在评判员工的时候，会有两个标准，一种叫“同心人”，一种叫“同路人”。“ 同心人”指的是ta是那个和你一条心走到终点的那个人，而“同路人”指的是Ta只能陪你走一段路的人。
绝大多数的员工，都属于同路人，但往往患难见真情，这时候，愿意与你共患难的员工，是最宝贵的“同心人”，这些员工，也是将来要尽可能保留的革命火种。
而如果真正的危机到来，公司的最差情况就是进入到极限节流模式，也就是那段期间，公司只剩下“同心人”，以无薪或低薪状态持续几个月。这种情况，可以为企业减少几乎所有的人力成本，如果在极限节流模式下，3个月业务没有起色，我的建议是可以考虑快刀斩乱麻，尽快结束该业务了。
第三步：如果裁员，最好一步到位，不要分多步。原因是，每次裁员，都会导致军心涣散，多次裁员会引起员工恐慌情绪，哪怕留下来的员工也会惶惶不可终日，更不用提会比平时更大的战斗力了。
第四步，不是越贵的人越先裁，而是看该员工是否能创造高出其薪酬的价值以及对企业价值观的认可度。
尽可能缩减不必要的营销成本,但如果是正回报的营销投入,反而应该适当增加
这个时候，应该非常认真的评估每一块市场费用。果断减少甚至砍掉一切不必要和低效的付费广告。当然也不要因为恐慌就马上一刀切，因为营销本质上应该是给企业带来收入和利润的，盲目地停掉往往会导致本末倒置。我经历了几次起落，对推广的体会也最为深刻。分享一些指导思想给大家。
首先要停的是品牌广告，不论是线下还是线上。
本质上来说，这段期间，因为大多数消费者的心态是恐慌和盼望疫情早日度过，他们的采购需求往往是刚性需求，而不是选择性需求，所以他们会非常清楚自己想要什么。这个时候，线上的品牌广告意义也不是特别大。
2.线上品牌广告如果不是年框不可取消的，建议全部砍掉。如果品牌广告，签订了年框，不能取消的话，不论线上还是线下，建议第一时间和广告主联系，暂停投放，等疫情过后再恢复，哪怕价格更高也可以，以减少不必要的无效投放。
3.效果类广告以效果为唯一评估标准。效果类广告比较好做判断，只要能够产生订单，而且是有利润的订单的效果广告，可以持续投；反之，砍掉！记住一个核心原则，所有烧钱的广告一分钱都不能投！
4.发动全员营销。稻盛和夫曾经说过“萧条时期，全体员工都应该成为销售员。”在企业最危急的时候，应该鼓动每个员工的力量，进行全员营销。因为，每个员工都是企业免费的销售员和广告牌，而且，他们也是离客户最近的那群人，不单单是销售，而是每个人。至于怎么做，我后面再说。
减少一切不必要的原材料成本或研发成本
不论你是哪个行业，要尽可能压低你的原材料采购成本或产品研发成本。大家可能会觉得很难，疫情导致的停工，必然导致原材料价格上涨，又如何能够降低原材料成本呢？我给大家的建议是：少就是多，聚焦在能够产生现金流的核心产品上。
我给大家举个例子，如果你是一家餐厅，平时你提供40个菜，你需要采购至少20到30个食材。可是现在，你可能只需要提供5款最常吃的菜就好。这样的好处是，原材料资源相对丰富，涨幅有限，易采购，而且现金流会相对稳定很多。
再举一个例子，大家都觉得这段时间，药店的生意应该特别好，我看新闻的访谈，许多药店销售额反而下跌了。为什么呢？因为大家去药店大多是去买口罩，买完便匆匆离去，购买其他商品的机会反而变小了。
如果你是研发或生产型企业，我的建议也是一样的，就是：聚焦，聚焦，再聚焦。疫情反而是一个机会，让你可以重新聚焦，把一个点打透，构建属于自己的竞争壁垒。因为聚焦了，反而可以在保质的同时，把产品单价降下来，这样就能保证自己在市场内更强的竞争力。
根据我多年的经验，大家一定要做好准备，在萧条时期，行业间竞争会更为激烈，同行间价格也会不断下降，在这种价格下仍要挤出利润,必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润。
这就需要你非常聚焦，而且只能聚焦。努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。因为萧条不可能无限持续下去,如果能够做到即使销售额减半仍能做出利润的企业体质,等到景气复元,订单恢复时,利润率将会迅速增长。成为高收益企业。
延长账期，贷款期限，申请补贴,税费减免或豁免部分债务
积极主动与企业相关各方沟通，为企业最大限度争取更多的现金流周转能力，往往有许多中小企业主会忽视。作为企业一把手，可以主动与供应商或服务商商量延长应付账期；与银行或贷款机构申请延长贷款期限或延期还款； 与部分供应商或金融公司商量是否可以豁免部分债务；时刻留意并及时申请当地政府提供的相关补贴和税费减免优惠政策。
千万不要忽视沉没成本, 沉没成本也是成本，应及时止损
之前的7条建议都是看得到的显性成本，但往往拖死企业的，还有一个不为人知的成本，那就是“沉没成本”。什么是“沉没成本”呢？简单的说，“沉没成本”就是那些已经发生且无法收回的支出，如已经付出的金钱、时间、精力等都属于沉没成本。
举个例子，某朋友刚刚在深圳用工作多年存下的积蓄买了房。他一直和我分享的他买的房子位置有多好、户型有多好，可我记得在他没打算买房前，他是一直不看好深圳的房子的。他们所表现出来的这些现象，本质上就是对于“沉没成本”的过度迷恋，因为一旦你做了某个决定并开始有所付出，你就会义无反顾的去选择坚持。
在企业里，沉没成本的案例很多。比如说，看好一个项目，之前投入了很多时间和成本在里面，但却一直没有合理的产出，放弃不甘心之前的投入打水漂，但不放弃又要继续投入；
又比如说，好不容易高价从竞争对手那里挖过来一个高管，希望他能解决企业的棘手问题，但一段时间过去，发现该人才发挥的似乎有限，一方面不甘心，另外一方面又不舍得放弃。以上两个例子，都是企业里沉没成本的典型案例。换句话说，企业里那些让你“纠结的”事和人，都是沉没成本。
纠缠于“沉没成本”的一个重要原因，是我们不愿割舍自己之前的投入，而这种行为则会导致我们在做决定时无法保证清醒的头脑。赌场里对钱有个很形象的比喻，已经输掉的筹码，被他们称为“死钱” (Dead Money)。什么是死钱呢，简单的说就是你输的钱。
因为你输掉的钱本质上已经跟你已经没有关系了，所以会称之为死钱。但对于大部分人来说，只要没有离开赌场，这些“死钱”都应该属于他们，所以他们会不惜一切代价的妄想把那些死钱赢回来，结果往往是输的更惨。
这里我给大家的忠告：沉没成本也是成本。当你纠结的时候，最好的方式就是及时止损。在摆脱“沉没成本”这件事上，“止损思维”尤其重要。当股票下跌时，设定止损线，跌到止损线，无论之前付出多少，都要立刻抛售。当工作不符合预期时，设定止损线，再干一个月，如果还不符合预期，立刻换工作。止损思维让我们为目标设定了一条红线，这条红线让我们无论在一件事情上付出了多少，只要触碰到了这条红线，就需要立刻做出改变。
关于节流的小结:【在错误的路上，停止就是前进；在错误的事情上，每多一秒都是浪费时间。因此，企业的节流动作，我建议尽量在最短的时间内完成。考虑到大多数企业都是中小型企业，关于中小型企业节流的时限。我的建议是：黄金14天。大家可以在读到本文后立刻展开行动，争取在2周内完成所有节流动作】